Oggi il mondo si trova in una condizione molto diversa rispetto a quando i membri dell'Airmic sono stati consultati sui rischi che più li preoccupavano. Le conseguenze del Covid-19 si faranno sentire in ognuno dei megatrend delineati nel rapporto Airmic recentemente pubblicato: Top risks and Megatrends 2020.
Nel 2019, QBE ha condotto un programma di ricerca che ha dimostrato in maniera empirica che il mondo è sempre più imprevedibile.
La nostra ricerca ha riguardato i megatrend elaborati nel rapporto. In alcuni settori chiave c'erano picchi e depressioni chiaramente identificati ed è emersa una verità clamorosa: l'interconnessione dei fattori.
I megatrend non esistono in modo isolato, cambiano continuamente e si modificano tra loro.
In risposta a ciò, le aziende devono esaminare in modo critico in quale punto del programma del loro consiglio di amministrazione si inserisce la gestione del rischio. Si tratta di un semplice aspetto da verificare saltuariamente o è un elemento fondamentale del piano strategico? La funzione di Risk Management ha una responsabilità importante nell’assistenza delle aziende vista la crescente imprevedibilità.
Nel 2019, QBE ha condotto un programma di ricerca che ha dimostrato in maniera empirica che il mondo è sempre più imprevedibile.
La nostra ricerca ha riguardato i megatrend elaborati nel rapporto. In alcuni settori chiave c'erano picchi e depressioni chiaramente identificati ed è emersa una verità clamorosa: l'interconnessione dei fattori.
I megatrend non esistono in modo isolato, cambiano continuamente e si modificano tra loro.
In risposta a ciò, le aziende devono esaminare in modo critico in quale punto del programma del loro consiglio di amministrazione si inserisce la gestione del rischio. Si tratta di un semplice aspetto da verificare saltuariamente o è un elemento fondamentale del piano strategico? La funzione di Risk Management ha una responsabilità importante nell’assistenza delle aziende vista la crescente imprevedibilità.
Le domande che le società e i loro consigli di amministrazione potrebbero porsi sono:
• Quanto tempo e quanta attenzione dedicano i senior executive e il consiglio di amministrazione alla comprensione, valutazione e discussione dei rischi nel corso dell'anno?
• Il tempo dedicato alla discussione dei rischi e alle strategie di mitigazione è commisurato al potenziale impatto di tale rischio?
• Se no, perché? In che misura la riflessione del team è influenzata dalla frequenza e/o dalla gravità dei rischi? Cosa si dovrebbe fare affinché un rischio e gli scenari ad esso associati vengano presi in seria considerazione? Come vengono gestite le dinamiche a breve e lungo termine?
Il processo di pensiero innescato dalle domande appena citate potrebbe mettere in evidenza i pregiudizi inconsci che possono influenzare il dibattito sul rischio e indicare dove questo si colloca nel programma di un executive team, oltre a dare un’idea dei diversi e migliori approcci.
L'aumento della volatilità e dell'incertezza richiederà una conversazione più approfondita sul rischio, supportata da modellizzazione, pianificazione degli scenari e informazioni più granulari. Il rischio non scomparirà, ma cambierà. La cosa migliore che possiamo fare è essere informati, preparati e resilienti.
Le domande che le società e i loro consigli di amministrazione potrebbero porsi sono:
• Quanto tempo e quanta attenzione dedicano i senior executive e il consiglio di amministrazione alla comprensione, valutazione e discussione dei rischi nel corso dell'anno?
• Il tempo dedicato alla discussione dei rischi e alle strategie di mitigazione è commisurato al potenziale impatto di tale rischio?
• Se no, perché? In che misura la riflessione del team è influenzata dalla frequenza e/o dalla gravità dei rischi? Cosa si dovrebbe fare affinché un rischio e gli scenari ad esso associati vengano presi in seria considerazione? Come vengono gestite le dinamiche a breve e lungo termine?
Il processo di pensiero innescato dalle domande appena citate potrebbe mettere in evidenza i pregiudizi inconsci che possono influenzare il dibattito sul rischio e indicare dove questo si colloca nel programma di un executive team, oltre a dare un’idea dei diversi e migliori approcci.
L'aumento della volatilità e dell'incertezza richiederà una conversazione più approfondita sul rischio, supportata da modellizzazione, pianificazione degli scenari e informazioni più granulari. Il rischio non scomparirà, ma cambierà. La cosa migliore che possiamo fare è essere informati, preparati e resilienti.
Resilienza in un anno imprevedibile
Un estratto del rapporto dell'Airmic: Top risks and Megatrends 2020.
Anche prima che "coronavirus" diventasse la parola più temuta in tutto il mondo, il concetto era già chiaro: il 2020 era destinato ad essere un anno di grande imprevedibilità.
Le elezioni politiche britanniche del dicembre 2019 possono aver risolto la questione Brexit, ma l'incertezza sull'accordo post-transizione tra il Regno Unito e l'Unione Europea permane, con il rischio di uno scenario di "no deal" ancora possibile. Intanto, negli USA, gli elettori decideranno se il Presidente Donald Trump otterrà un altro mandato, mentre le guerre commerciali degli USA con la Cina e l'UE continueranno a ostacolare il commercio globale e la crescita economica.
La pandemia di Covid-19 ha portato l'incertezza ad un livello completamente nuovo.
Mentre si discute molto sul fatto che i governi e le imprese avrebbero potuto essere meglio preparati allo scoppio del Covid-19, la pandemia ha esacerbato i rischi legati al commercio, alle persone e alla tecnologia.
Il Regno Unito è stato messo in isolamento nel mese di marzo ma per quanto riguarda i rischi principali da affrontare attualmente, i nostri intervistati si sono dimostrati più preoccupati per l'interruzione dell'attività a seguito di un evento informatico, per la perdita di reputazione e di valore del marchio e per il fallimento della resilienza operativa, mentre le malattie e le pandemie sono state poste solo al quarto posto nella lista.
L'epidemia di coronavirus è una preoccupazione crescente dei risk manager di oggi e ciò che i risultati indicano è che la crisi da Covid-19 si sta manifestando attraverso i megatrend e i rischi a medio termine legati al commercio, alle persone, e alle tecnologie.
Un estratto del rapporto dell'Airmic: Top risks and Megatrends 2020.
Anche prima che "coronavirus" diventasse la parola più temuta in tutto il mondo, il concetto era già chiaro: il 2020 era destinato ad essere un anno di grande imprevedibilità.
Le elezioni politiche britanniche del dicembre 2019 possono aver risolto la questione Brexit, ma l'incertezza sull'accordo post-transizione tra il Regno Unito e l'Unione Europea permane, con il rischio di uno scenario di "no deal" ancora possibile. Intanto, negli USA, gli elettori decideranno se il Presidente Donald Trump otterrà un altro mandato, mentre le guerre commerciali degli USA con la Cina e l'UE continueranno a ostacolare il commercio globale e la crescita economica.
La pandemia di Covid-19 ha portato l'incertezza ad un livello completamente nuovo.
Mentre si discute molto sul fatto che i governi e le imprese avrebbero potuto essere meglio preparati allo scoppio del Covid-19, la pandemia ha esacerbato i rischi legati al commercio, alle persone e alla tecnologia.
Il Regno Unito è stato messo in isolamento nel mese di marzo ma per quanto riguarda i rischi principali da affrontare attualmente, i nostri intervistati si sono dimostrati più preoccupati per l'interruzione dell'attività a seguito di un evento informatico, per la perdita di reputazione e di valore del marchio e per il fallimento della resilienza operativa, mentre le malattie e le pandemie sono state poste solo al quarto posto nella lista.
L'epidemia di coronavirus è una preoccupazione crescente dei risk manager di oggi e ciò che i risultati indicano è che la crisi da Covid-19 si sta manifestando attraverso i megatrend e i rischi a medio termine legati al commercio, alle persone, e alle tecnologie.
Imprevedibilità
Pubblicato nel 2019, l’Indice di imprevedibilità di QBE ha tracciato una serie di indicatori tra il 1987 e il 2017 attraverso cinque pilastri: aziendale, economico, ambientale, politico e sociale, per determinare se il mondo stava diventando più imprevedibile.
La ricerca ha anche intervistato 1300 imprenditori provenienti da Regno Unito, Francia, Spagna, Germania, Italia e Paesi nordici per esaminare come le imprese si sentivano preparate per il futuro.
Secondo l'Indice, il mondo è un luogo meno prevedibile per le imprese. Quasi tutti gli “anni meno prevedibili” dell'Indice si sono verificati negli ultimi 20 anni, la maggior parte dei quali negli ultimi 10 anni. È interessante notare che la ricerca ha anche mostrato che i periodi di imprevedibilità arrivano a cicli quinquennali e che il prossimo picco sarebbe arrivato nel 2020.
"La nostra ricerca suggerisce che i periodi di instabilità si stanno allungando e che forse stiamo vedendo emergere una tendenza. Gli anni più imprevedibili del nostro indice sono stati il 2010 e il 2015 e già l'anno scorso si prevedeva che il 2020 sarebbe stato un altro anno di maggiore imprevedibilità". - Cécile Fresneau, Direttore Esecutivo UK presso QBE.
Pubblicato nel 2019, l’Indice di imprevedibilità di QBE ha tracciato una serie di indicatori tra il 1987 e il 2017 attraverso cinque pilastri: aziendale, economico, ambientale, politico e sociale, per determinare se il mondo stava diventando più imprevedibile.
La ricerca ha anche intervistato 1300 imprenditori provenienti da Regno Unito, Francia, Spagna, Germania, Italia e Paesi nordici per esaminare come le imprese si sentivano preparate per il futuro.
Secondo l'Indice, il mondo è un luogo meno prevedibile per le imprese. Quasi tutti gli “anni meno prevedibili” dell'Indice si sono verificati negli ultimi 20 anni, la maggior parte dei quali negli ultimi 10 anni. È interessante notare che la ricerca ha anche mostrato che i periodi di imprevedibilità arrivano a cicli quinquennali e che il prossimo picco sarebbe arrivato nel 2020.
"La nostra ricerca suggerisce che i periodi di instabilità si stanno allungando e che forse stiamo vedendo emergere una tendenza. Gli anni più imprevedibili del nostro indice sono stati il 2010 e il 2015 e già l'anno scorso si prevedeva che il 2020 sarebbe stato un altro anno di maggiore imprevedibilità". - Cécile Fresneau, Direttore Esecutivo UK presso QBE.
I periodi di imprevedibilità sembrano essere ciclici per la natura delle misure macroeconomiche e dei cicli elettorali. Tuttavia, le implicazioni della crescente imprevedibilità per le imprese sono molteplici e varie, possono essere individuate e, di fatto, guidate dai megatrend discussi in questo rapporto. L'imprevedibilità potrebbe portare a una maggiore volatilità degli utili, data l'incertezza della domanda e i costi potenzialmente più elevati. I cambiamenti climatici stanno già esponendo i beni e le supply chain a problematiche come tempeste, inondazioni e innalzamento del livello del mare. Proprio mentre l'ambiente operativo delle imprese sta diventando sempre più complesso, le normative, la governance e gli obblighi di rendicontazione sono in aumento. Le aziende e i loro senior manager sono ritenuti più responsabili delle loro azioni, come dimostrano i crescenti contenziosi e il maggiore controllo normativo per le aziende e i loro amministratori. Anche le aspettative degli stakeholder sul comportamento aziendale e sull'etica stanno cambiando.
"Uno dei risultati più eclatanti della nostra ricerca è stata l'interconnessione dei fattori. La volatilità in un'area può avere ripercussioni in un'altra, prolungando un periodo di incertezza ed esacerbandone l’effetto. In quest'ottica, le imprese devono considerare i megatrend delineati in questo rapporto in termini di come interagiscono e si “muovono” l'un l'altro, e sviluppare piani di resilienza che affrontino l'intero rischio e la realtà del loro impatto". - Cécile Fresneau, Direttore Esecutivo UK presso QBE.
I risultati dell'Indice di imprevedibilità di QBE collimano con la ricerca dei membri di Airmic, che mostra una crescente preoccupazione tra i risk manager per gli sviluppi politici e sociali, così come per i più ampi cambiamenti tecnologici e il cambiamento climatico.
I periodi di imprevedibilità sembrano essere ciclici per la natura delle misure macroeconomiche e dei cicli elettorali. Tuttavia, le implicazioni della crescente imprevedibilità per le imprese sono molteplici e varie, possono essere individuate e, di fatto, guidate dai megatrend discussi in questo rapporto. L'imprevedibilità potrebbe portare a una maggiore volatilità degli utili, data l'incertezza della domanda e i costi potenzialmente più elevati. I cambiamenti climatici stanno già esponendo i beni e le supply chain a problematiche come tempeste, inondazioni e innalzamento del livello del mare. Proprio mentre l'ambiente operativo delle imprese sta diventando sempre più complesso, le normative, la governance e gli obblighi di rendicontazione sono in aumento. Le aziende e i loro senior manager sono ritenuti più responsabili delle loro azioni, come dimostrano i crescenti contenziosi e il maggiore controllo normativo per le aziende e i loro amministratori. Anche le aspettative degli stakeholder sul comportamento aziendale e sull'etica stanno cambiando.
"Uno dei risultati più eclatanti della nostra ricerca è stata l'interconnessione dei fattori. La volatilità in un'area può avere ripercussioni in un'altra, prolungando un periodo di incertezza ed esacerbandone l’effetto. In quest'ottica, le imprese devono considerare i megatrend delineati in questo rapporto in termini di come interagiscono e si “muovono” l'un l'altro, e sviluppare piani di resilienza che affrontino l'intero rischio e la realtà del loro impatto". - Cécile Fresneau, Direttore Esecutivo UK presso QBE.
I risultati dell'Indice di imprevedibilità di QBE collimano con la ricerca dei membri di Airmic, che mostra una crescente preoccupazione tra i risk manager per gli sviluppi politici e sociali, così come per i più ampi cambiamenti tecnologici e il cambiamento climatico.
Resilienza
Uno dei risultati più preoccupanti della ricerca sull'imprevedibilità di QBE è stato il livello di ottimismo tra le aziende sulla loro capacità di affrontare gli eventi imprevisti, rispetto alle misure che stavano adottando per mitigare i rischi.
Tre aziende su quattro tra quelle interpellate si sono dichiarate ottimiste riguardo alla loro capacità di affrontare eventi imprevedibili, ma solo il 29% aveva piani di gestione del rischio in atto per tali eventi, mentre ancora meno (17%) ha effettuato stress test.
Il modello Airmic Resilience and Transformation, introdotto nella pubblicazione Roads to Revolution del 2018, stabilisce otto principi per raggiungere la resilienza nell'era digitale.
Essi includono sia i principi proattivi, rilevati nelle organizzazioni resilienti che gestiscono un radar di rischio eccezionale focalizzato sui rischi emergenti, sia i principi reattivi, tipici delle organizzazioni resilienti che si adattano ai cambiamenti e agli eventi avversi.
Inoltre, le organizzazioni capaci di trasformarsi ed adattarsi richiedono un'attenzione specifica alla protezione e al miglioramento della reputazione. Questo può spesso portare a una gestione delle crisi più efficace, il che è pertinente in questo periodo della pandemia di Covid-19. Crisi gestite con successo possono infatti rafforzare la reputazione dell'organizzazione dimostrando ottime capacità di gestione e di governance.
"Le aziende e i loro leader non potranno contare sulle difese del passato per gestire i rischi del futuro; dovranno sviluppare nuove competenze e strumenti per identificare, comprendere e mitigare i rischi e dovranno essere aperti alla collaborazione. Molte delle sfide emergenti - come la mitigazione degli effetti del cambiamento climatico o la protezione di complesse supply chain digitali - richiederanno alle organizzazioni di lavorare in partenariato e di costruire una resilienza collettiva.” - Cécile Fresneau, Direttore Esecutivo UK presso QBE.
Uno dei risultati più preoccupanti della ricerca sull'imprevedibilità di QBE è stato il livello di ottimismo tra le aziende sulla loro capacità di affrontare gli eventi imprevisti, rispetto alle misure che stavano adottando per mitigare i rischi.
Tre aziende su quattro tra quelle interpellate si sono dichiarate ottimiste riguardo alla loro capacità di affrontare eventi imprevedibili, ma solo il 29% aveva piani di gestione del rischio in atto per tali eventi, mentre ancora meno (17%) ha effettuato stress test.
Il modello Airmic Resilience and Transformation, introdotto nella pubblicazione Roads to Revolution del 2018, stabilisce otto principi per raggiungere la resilienza nell'era digitale.
Essi includono sia i principi proattivi, rilevati nelle organizzazioni resilienti che gestiscono un radar di rischio eccezionale focalizzato sui rischi emergenti, sia i principi reattivi, tipici delle organizzazioni resilienti che si adattano ai cambiamenti e agli eventi avversi.
Inoltre, le organizzazioni capaci di trasformarsi ed adattarsi richiedono un'attenzione specifica alla protezione e al miglioramento della reputazione. Questo può spesso portare a una gestione delle crisi più efficace, il che è pertinente in questo periodo della pandemia di Covid-19. Crisi gestite con successo possono infatti rafforzare la reputazione dell'organizzazione dimostrando ottime capacità di gestione e di governance.
"Le aziende e i loro leader non potranno contare sulle difese del passato per gestire i rischi del futuro; dovranno sviluppare nuove competenze e strumenti per identificare, comprendere e mitigare i rischi e dovranno essere aperti alla collaborazione. Molte delle sfide emergenti - come la mitigazione degli effetti del cambiamento climatico o la protezione di complesse supply chain digitali - richiederanno alle organizzazioni di lavorare in partenariato e di costruire una resilienza collettiva.” - Cécile Fresneau, Direttore Esecutivo UK presso QBE.
Conclusione
Prepararsi ai rischi della pandemia di Covid-19 può essere un compito che va oltre le capacità delle imprese e persino di alcuni governi. Le pandemie sono spesso caratterizzate da un impatto elevato ma rappresentano comunque eventi poco probabili nel novero dei rischi delle aziende, il che mitiga il fatto che i consigli di amministrazione e i dirigenti debbano dedicare sempre più risorse alla preparazione ad una pandemia.
È qui che le imprese e le organizzazioni possono approfittare dei risultati dell'Indice di imprevedibilità di QBE. Se le ondate di imprevedibilità continueranno effettivamente a verificarsi a cicli quinquennali, ciò garantirà loro un lasso di tempo per individuare il loro orizzonte di rischio e i loro investimenti così da adottare le misure opportune per controllare tali rischi e megatrend.
"La gestione del rischio rappresenta parte dell'antidoto all'imprevedibilità, ma alcune minacce sono più reali. L'adattamento è fondamentale per sopravvivere e prosperare in tempi incerti. Le strategie aziendali e i modelli operativi devono riflettere i cambiamenti degli ambienti e gli investimenti effettuati - sia in termini di tempo che di denaro - per garantire alle aziende i mezzi per affrontare i rischi di oggi e di domani". - Cécile Fresneau, Direttore Esecutivo UK presso QBE.
Prepararsi ai rischi della pandemia di Covid-19 può essere un compito che va oltre le capacità delle imprese e persino di alcuni governi. Le pandemie sono spesso caratterizzate da un impatto elevato ma rappresentano comunque eventi poco probabili nel novero dei rischi delle aziende, il che mitiga il fatto che i consigli di amministrazione e i dirigenti debbano dedicare sempre più risorse alla preparazione ad una pandemia.
È qui che le imprese e le organizzazioni possono approfittare dei risultati dell'Indice di imprevedibilità di QBE. Se le ondate di imprevedibilità continueranno effettivamente a verificarsi a cicli quinquennali, ciò garantirà loro un lasso di tempo per individuare il loro orizzonte di rischio e i loro investimenti così da adottare le misure opportune per controllare tali rischi e megatrend.
"La gestione del rischio rappresenta parte dell'antidoto all'imprevedibilità, ma alcune minacce sono più reali. L'adattamento è fondamentale per sopravvivere e prosperare in tempi incerti. Le strategie aziendali e i modelli operativi devono riflettere i cambiamenti degli ambienti e gli investimenti effettuati - sia in termini di tempo che di denaro - per garantire alle aziende i mezzi per affrontare i rischi di oggi e di domani". - Cécile Fresneau, Direttore Esecutivo UK presso QBE.
"Con l'aumento delle dimensioni e della complessità del rischio, la gestione del rischio e i quadri di governance stanno diventando sempre più sofisticati e i consigli di amministrazione richiedono sempre più informazioni migliori sul rischio stesso. È necessario porre domande impegnative sulla sostenibilità di un'azienda e sulla sua continua rilevanza per i clienti. Allo stesso modo, i consigli di amministrazione devono prevedere i loro scenari peggiori ed essere sicuri che, nonostante i vincoli di bilancio, le misure adottate per gestire questi rischi siano sufficienti. L'imprevedibilità è anche un'enorme fonte di rischio al rialzo, in quanto offre opportunità, a coloro che sono disposti e capaci di essere più creativi e audaci, di prosperare con nuovi servizi, prodotti e modelli di business". - Cécile Fresneau, Direttore Esecutivo UK presso QBE.
La preparazione è essenziale per costruire la resilienza. Le organizzazioni che sopravvivranno e avranno successo in un ambiente di maggiore imprevedibilità sono quelle meglio preparate.
Questo articolo è un estratto del rapporto Airmic: Top risks and Megatrends 2020.
"Con l'aumento delle dimensioni e della complessità del rischio, la gestione del rischio e i quadri di governance stanno diventando sempre più sofisticati e i consigli di amministrazione richiedono sempre più informazioni migliori sul rischio stesso. È necessario porre domande impegnative sulla sostenibilità di un'azienda e sulla sua continua rilevanza per i clienti. Allo stesso modo, i consigli di amministrazione devono prevedere i loro scenari peggiori ed essere sicuri che, nonostante i vincoli di bilancio, le misure adottate per gestire questi rischi siano sufficienti. L'imprevedibilità è anche un'enorme fonte di rischio al rialzo, in quanto offre opportunità, a coloro che sono disposti e capaci di essere più creativi e audaci, di prosperare con nuovi servizi, prodotti e modelli di business". - Cécile Fresneau, Direttore Esecutivo UK presso QBE.
La preparazione è essenziale per costruire la resilienza. Le organizzazioni che sopravvivranno e avranno successo in un ambiente di maggiore imprevedibilità sono quelle meglio preparate.
Questo articolo è un estratto del rapporto Airmic: Top risks and Megatrends 2020.
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