Molte aziende stanno lottando per farsi strada in mezzo alla continua incertezza della crisi Covid-19 e dei suoi enormi impatti sociali ed economici. Anche per quei settori che non hanno sopportato tutto il peso della crisi, le conseguenze della pandemia hanno aumentato l'incertezza in modo esponenziale.
Prima della crisi il nostro Indice di imprevedibilità1 mostrava che il 70%1 delle imprese non aveva adottato misure di base per pianificare i periodi di incertezza. La crisi ha intensificato questo problema. A causa di molti elementi, tra cui la mancanza di informazioni e di strumenti, l'inerzia organizzativa e la paura, molte aziende non sono state in grado di pianificare, o soprattutto di agire per proteggere il proprio business o per sfruttare le opportunità emergenti2.
Questo articolo esplorerà le azioni da intraprendere per accompagnare una pianificazione più efficace in questi tempi incerti, consentendo alla vostra azienda di andare avanti con decisione.
Prima della crisi il nostro Indice di imprevedibilità1 mostrava che il 70%1 delle imprese non aveva adottato misure di base per pianificare i periodi di incertezza. La crisi ha intensificato questo problema. A causa di molti elementi, tra cui la mancanza di informazioni e di strumenti, l'inerzia organizzativa e la paura, molte aziende non sono state in grado di pianificare, o soprattutto di agire per proteggere il proprio business o per sfruttare le opportunità emergenti2.
Questo articolo esplorerà le azioni da intraprendere per accompagnare una pianificazione più efficace in questi tempi incerti, consentendo alla vostra azienda di andare avanti con decisione.
Tre cose da capire sull'incertezza
1. L’incertezza non è binaria3.
Le aree di business non sono né certe né incerte, ma sono influenzate da un'ampia gamma di variabili, ciascuna con diversi livelli di incertezza. Se la pianificazione ad alti livelli di incertezza può essere piuttosto scoraggiante, l'analisi dell'incertezza ad un livello più granulare può essere un utile punto di partenza.
2. L'incertezza non è uniforme.
Ci sono diversi tipi di incertezza, ognuno con le sue caratteristiche uniche. Dalla variazione accettabile dei programmi fino ai grandi eventi imprevisti, comprendere il tipo di incertezza che si sta affrontando è il primo passo per pianificare una via d'uscita. Questi tipi d’incertezza possono essere ampiamente caratterizzati come incertezza accettabile, incertezza conosciuta e incertezza sconosciuta.
3. Il modo tradizionale di agire non funziona nei periodi di incertezza
L'obiettivo dello sviluppo di una strategia tradizionale è quello di aumentare la certezza attorno ad un particolare risultato utilizzando analisi approfondite e strumenti sofisticati. Di solito è lineare nella sua prospettiva e cerca di minimizzare l'incertezza piuttosto che abbracciarla. Nei periodi di bassa incertezza, il rigore di questo approccio può essere molto utile, ma nei periodi in cui non è possibile ottenere il livello di certezza desiderato, ciò può bloccare il processo decisionale.
Armate di questa comprensione, le aziende possono iniziare ad affrontare meglio l'incertezza e a tracciare un percorso.
1. L’incertezza non è binaria3.
Le aree di business non sono né certe né incerte, ma sono influenzate da un'ampia gamma di variabili, ciascuna con diversi livelli di incertezza. Se la pianificazione ad alti livelli di incertezza può essere piuttosto scoraggiante, l'analisi dell'incertezza ad un livello più granulare può essere un utile punto di partenza.
2. L'incertezza non è uniforme.
Ci sono diversi tipi di incertezza, ognuno con le sue caratteristiche uniche. Dalla variazione accettabile dei programmi fino ai grandi eventi imprevisti, comprendere il tipo di incertezza che si sta affrontando è il primo passo per pianificare una via d'uscita. Questi tipi d’incertezza possono essere ampiamente caratterizzati come incertezza accettabile, incertezza conosciuta e incertezza sconosciuta.
3. Il modo tradizionale di agire non funziona nei periodi di incertezza
L'obiettivo dello sviluppo di una strategia tradizionale è quello di aumentare la certezza attorno ad un particolare risultato utilizzando analisi approfondite e strumenti sofisticati. Di solito è lineare nella sua prospettiva e cerca di minimizzare l'incertezza piuttosto che abbracciarla. Nei periodi di bassa incertezza, il rigore di questo approccio può essere molto utile, ma nei periodi in cui non è possibile ottenere il livello di certezza desiderato, ciò può bloccare il processo decisionale.
Armate di questa comprensione, le aziende possono iniziare ad affrontare meglio l'incertezza e a tracciare un percorso.
Categorie d’incertezza
Incertezza accettabile
La normale variazione dei piani o degli eventi entro una tolleranza accettabile
Esempio
Un aumento del 5% dei prezzi dell'alluminio che incide sui costi di produzione e sulla redditività finale di un fornitore di ricambi auto.
Incertezza conosciuta
Eventi importanti che sono noti ma che hanno una serie di risultati sconosciuti.
Esempio
Un aumento del 5% dei prezzi dell'alluminio che incide sui costi di produzione e sulla redditività finale di un fornitore di ricambi auto.
Incertezza sconosciuta
Eventi che non sono previsti o improbabili e che hanno un esito imprevedibile.
Esempio
Scoppia una pandemia globale che interrompe parti importanti dell'economia e vede diverse regioni affrontare la crisi in modi diversi e imprevedibili.
Incertezza accettabile
La normale variazione dei piani o degli eventi entro una tolleranza accettabile
Esempio
Un aumento del 5% dei prezzi dell'alluminio che incide sui costi di produzione e sulla redditività finale di un fornitore di ricambi auto.
Incertezza conosciuta
Eventi importanti che sono noti ma che hanno una serie di risultati sconosciuti.
Esempio
Un aumento del 5% dei prezzi dell'alluminio che incide sui costi di produzione e sulla redditività finale di un fornitore di ricambi auto.
Incertezza sconosciuta
Eventi che non sono previsti o improbabili e che hanno un esito imprevedibile.
Esempio
Scoppia una pandemia globale che interrompe parti importanti dell'economia e vede diverse regioni affrontare la crisi in modi diversi e imprevedibili.
Pianificare nell'incertezza
Pianificare nell'incertezza non significa determinare cosa accadrà, ma piuttosto cosa potrebbe accadere e cosa si può fare al riguardo.
Mentre gli strumenti tradizionali di sviluppo della strategia sono focalizzati sulla costruzione della certezza nei piani e nelle previsioni, gli strumenti di pianificazione nell'incertezza mirano a scoprire cosa potrebbe accadere, quale impatto avrà sull'azienda e cosa potete fare per prepararvi.
Sia che vengano utilizzati in modo formale o più intuitivo, i seguenti approcci possono essere strumenti utili a identificare i rischi futuri, valutare le opzioni e sviluppare la strategia. Per ulteriori informazioni su questi strumenti e altri che possono essere utilizzati per aiutare a superare l'incertezza, leggete
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Pianificare nell'incertezza non significa determinare cosa accadrà, ma piuttosto cosa potrebbe accadere e cosa si può fare al riguardo.
Mentre gli strumenti tradizionali di sviluppo della strategia sono focalizzati sulla costruzione della certezza nei piani e nelle previsioni, gli strumenti di pianificazione nell'incertezza mirano a scoprire cosa potrebbe accadere, quale impatto avrà sull'azienda e cosa potete fare per prepararvi.
Sia che vengano utilizzati in modo formale o più intuitivo, i seguenti approcci possono essere strumenti utili a identificare i rischi futuri, valutare le opzioni e sviluppare la strategia. Per ulteriori informazioni su questi strumenti e altri che possono essere utilizzati per aiutare a superare l'incertezza, leggete
Strumenti di pianificazione
Scenario planning:
Pianificazione dello scenario: La pianificazione degli scenari implica lo sviluppo di diverse rappresentazioni plausibili del futuro di un'organizzazione (scenari) sulla base di ipotesi riguardo alle forze che guidano il mercato9. Nell'ambiente attuale ciò comprenderà probabilmente scenari sulla velocità della ripresa, sul potenziale di ulteriori blocchi e sull'estensione del lavoro a domicilio e sull'impatto dell'incertezza politica e delle perturbazioni commerciali.
Horizon risk scanning:
Esame delle prospettive di rischio: L’esame delle prospettive è un metodo sistematico per individuare e analizzare le potenziali cause di incertezza e garantire una preparazione adeguata a costruire la resilienza e sfruttare le opportunità emergenti. Come per la pianificazione degli scenari, NON si tratta di prevedere il futuro, ma piuttosto di prepararsi per una serie di possibili risultati10. Con la nostra attuale attenzione alla crisi Covid-19 e ai suoi impatti immediati, è ancora più importante utilizzare un approccio sistematico11 per garantire un'adeguata ampiezza di pensiero.
Zero based strategy development:
Sviluppo di una strategia a base zero: Il pensiero a base zero (Zero-based thinking, ZBT) è un processo decisionale basato sullo sviluppo di piani lungimiranti in modo isolato dalle decisioni o dai vincoli ereditati dal passato. È particolarmente utile nella pianificazione di un futuro che ci si aspetta sia notevolmente diverso rispetto ai periodi passati. Mentre la tanto riecheggiata linea del "Se avessi saputo che questo sarebbe successo, mi sarei impegnato di più sul digitale" non è particolarmente utile a questo punto, questo processo di pensiero può servire a stabilire le priorità e identificare azioni "senza rimpianti".
Altri strumenti per pianificare nell'incertezza12
Incertezza conosciuta – Alcuni risultati discreti: Analisi del valore delle opzioni, teoria dei giochi, analisi delle decisioni
Incertezza conosciuta – Una serie di possibili risultati: pianificazione degli scenari, previsione delle interruzioni e dell'innovazione, ricerca sulla domanda latente
Incertezza sconosciuta - Riconoscimento dei modelli, modelli dinamici non lineari, pianificazione guidata dalla scoperta
Scenario planning:
Pianificazione dello scenario: La pianificazione degli scenari implica lo sviluppo di diverse rappresentazioni plausibili del futuro di un'organizzazione (scenari) sulla base di ipotesi riguardo alle forze che guidano il mercato9. Nell'ambiente attuale ciò comprenderà probabilmente scenari sulla velocità della ripresa, sul potenziale di ulteriori blocchi e sull'estensione del lavoro a domicilio e sull'impatto dell'incertezza politica e delle perturbazioni commerciali.
Horizon risk scanning:
Esame delle prospettive di rischio: L’esame delle prospettive è un metodo sistematico per individuare e analizzare le potenziali cause di incertezza e garantire una preparazione adeguata a costruire la resilienza e sfruttare le opportunità emergenti. Come per la pianificazione degli scenari, NON si tratta di prevedere il futuro, ma piuttosto di prepararsi per una serie di possibili risultati10. Con la nostra attuale attenzione alla crisi Covid-19 e ai suoi impatti immediati, è ancora più importante utilizzare un approccio sistematico11 per garantire un'adeguata ampiezza di pensiero.
Zero based strategy development:
Sviluppo di una strategia a base zero: Il pensiero a base zero (Zero-based thinking, ZBT) è un processo decisionale basato sullo sviluppo di piani lungimiranti in modo isolato dalle decisioni o dai vincoli ereditati dal passato. È particolarmente utile nella pianificazione di un futuro che ci si aspetta sia notevolmente diverso rispetto ai periodi passati. Mentre la tanto riecheggiata linea del "Se avessi saputo che questo sarebbe successo, mi sarei impegnato di più sul digitale" non è particolarmente utile a questo punto, questo processo di pensiero può servire a stabilire le priorità e identificare azioni "senza rimpianti".
Altri strumenti per pianificare nell'incertezza12
Incertezza conosciuta – Alcuni risultati discreti: Analisi del valore delle opzioni, teoria dei giochi, analisi delle decisioni
Incertezza conosciuta – Una serie di possibili risultati: pianificazione degli scenari, previsione delle interruzioni e dell'innovazione, ricerca sulla domanda latente
Incertezza sconosciuta - Riconoscimento dei modelli, modelli dinamici non lineari, pianificazione guidata dalla scoperta
Per mitigare questo rischio, molte aziende hanno adottato Approcci Agili o basati sulla Scoperta al fine di allineare meglio il processo decisionale e gli orizzonti di investimento con diversi livelli di incertezza.
Creare un cambiamento nell'incertezza
Di solito, nei cicli di strategia e di esecuzione, assistiamo ad uno sforzo periodico di sviluppo della strategia seguito da un periodo di esecuzione più lungo. Se i piani di esecuzione sono spesso messi a punto e riallineati, la strategia e gli obiettivi di base sono raramente rivisitati. Nei periodi d’incertezza, questo approccio lineare rischia di non essere al passo con i cambiamenti del mercato, laddove sono necessari livelli di feedback molto più elevati per testare e guidare il processo decisionale.
Per mitigare questo rischio, molte aziende hanno adottato Approcci Agili o basati sulla Scoperta al fine di allineare meglio il processo decisionale e gli orizzonti di investimento con diversi livelli di incertezza. Questi possono essere utilizzati sia nel contesto di opzioni strategiche più ampie, sia nella realizzazione di specifici programmi di cambiamento.
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Azioni "Senza rimpianti"
Mentre gli approcci agili o basati sulla scoperta sono chiaramente più allineati a maggiori livelli di incertezza (e al relativo impegno per una particolare linea d'azione o requisito di investimento), indipendentemente dall'approccio adottato è importante che le aziende individuino le azioni "senza rimpianti" che possono intraprendere. Si tratta
di azioni che avranno di per sé un ritorno positivo o che sono necessarie, a prescindere dalle opzioni strategiche adottate. Identificando queste azioni, le aziende possono mantenere la crescita, riducendo al minimo il rischio di spreco di sforzi o di investimenti.
Di solito, nei cicli di strategia e di esecuzione, assistiamo ad uno sforzo periodico di sviluppo della strategia seguito da un periodo di esecuzione più lungo. Se i piani di esecuzione sono spesso messi a punto e riallineati, la strategia e gli obiettivi di base sono raramente rivisitati. Nei periodi d’incertezza, questo approccio lineare rischia di non essere al passo con i cambiamenti del mercato, laddove sono necessari livelli di feedback molto più elevati per testare e guidare il processo decisionale.
Per mitigare questo rischio, molte aziende hanno adottato Approcci Agili o basati sulla Scoperta al fine di allineare meglio il processo decisionale e gli orizzonti di investimento con diversi livelli di incertezza. Questi possono essere utilizzati sia nel contesto di opzioni strategiche più ampie, sia nella realizzazione di specifici programmi di cambiamento.
Azioni "Senza rimpianti"
Mentre gli approcci agili o basati sulla scoperta sono chiaramente più allineati a maggiori livelli di incertezza (e al relativo impegno per una particolare linea d'azione o requisito di investimento), indipendentemente dall'approccio adottato è importante che le aziende individuino le azioni "senza rimpianti" che possono intraprendere. Si tratta di azioni che avranno di per sé un ritorno positivo o che sono necessarie, a prescindere dalle opzioni strategiche adottate. Identificando queste azioni, le aziende possono mantenere la crescita, riducendo al minimo il rischio di spreco di sforzi o di investimenti.
Metodologie di cambiamento
A cascata
Il modello a cascata è una suddivisione delle attività del progetto in fasi sequenziali lineari (ad esempio, analisi, progettazione, sviluppo, test, implementazione e manutenzione).
Orizzonte decisionale
Le decisioni sull'obiettivo e su come raggiungere l'obiettivo sono determinate all'inizio.
Orizzonte di investimento
Il ciclo di vita del programma con i punti di controllo di revisione effettuati passo dopo passo.
Agile
La metodologia agile è un insieme di principi di sviluppo che valorizzano l'adattabilità e i piccoli cambiamenti incrementali per migliorare la qualità e fornire una migliore reattività alle mutevoli esigenze aziendali o dei clienti.
Orizzonte decisionale
L'obiettivo e un percorso di alto livello sono stabiliti all'inizio, ma i dettagli su come raggiungere l'obiettivo sono determinati e testati durante il percorso.
Orizzonte di investimento
Stime ampie all'inizio, con l'allocazione degli investimenti allineati al valore previsto
Basato sulla scoperta
Un approccio che nasce da altri approcci di pianificazione basati sulla scoperta13. L'approccio converte sistematicamente le ipotesi in conoscenza man mano che il programma progredisce. Quando vengono scoperti nuovi dati, questi vengono incorporati nel piano in evoluzione.
Orizzonte decisionale
Al di là dei parametri di alto livello di ritorno/redditività, sia l'obiettivo che il percorso sono "scoperti" attraverso il processo. Ogni ulteriore sviluppo viene valutato in modo indipendente.
Orizzonte di investimento
Allineati al valore incrementale di ogni attività incrementale.
A cascata
Il modello a cascata è una suddivisione delle attività del progetto in fasi sequenziali lineari (ad esempio, analisi, progettazione, sviluppo, test, implementazione e manutenzione).
Orizzonte decisionale
Le decisioni sull'obiettivo e su come raggiungere l'obiettivo sono determinate all'inizio.
Orizzonte di investimento
Il ciclo di vita del programma con i punti di controllo di revisione effettuati passo dopo passo.
Agile
La metodologia agile è un insieme di principi di sviluppo che valorizzano l'adattabilità e i piccoli cambiamenti incrementali per migliorare la qualità e fornire una migliore reattività alle mutevoli esigenze aziendali o dei clienti.
Orizzonte decisionale
L'obiettivo e un percorso di alto livello sono stabiliti all'inizio, ma i dettagli su come raggiungere l'obiettivo sono determinati e testati durante il percorso.
Orizzonte di investimento
Stime ampie all'inizio, con l'allocazione degli investimenti allineati al valore previsto
Basato sulla scoperta
Un approccio che nasce da altri approcci di pianificazione basati sulla scoperta13. L'approccio converte sistematicamente le ipotesi in conoscenza man mano che il programma progredisce. Quando vengono scoperti nuovi dati, questi vengono incorporati nel piano in evoluzione.
Orizzonte decisionale
Al di là dei parametri di alto livello di ritorno/redditività, sia l'obiettivo che il percorso sono "scoperti" attraverso il processo. Ogni ulteriore sviluppo viene valutato in modo indipendente.
Orizzonte di investimento
Allineati al valore incrementale di ogni attività incrementale.
Ciclo di pianificazione ed esecuzione
Il circolo virtuoso di comprensione, sviluppo della strategia, esecuzione e feedback in prima linea, importante in tempi normali, è critico in tempi di incertezza. Non solo questo include un robusto approccio di market intelligence, ma anche un forte meccanismo di feedback interno che traccia attivamente l'impatto delle azioni e delle attività aziendali.
Data la loro concentrazione su test di mercato attivi, gli approcci di implementazione basati sull’agilità e sulla scoperta possono essere utili nel fornire elementi di questo ciclo di feedback, ma le aziende dovrebbero anche cercare di formalizzare questo feedback in modo più ampio per garantire che le azioni siano in linea con le condizioni che cambiano.
Il circolo virtuoso di comprensione, sviluppo della strategia, esecuzione e feedback in prima linea, importante in tempi normali, è critico in tempi di incertezza. Non solo questo include un robusto approccio di market intelligence, ma anche un forte meccanismo di feedback interno che traccia attivamente l'impatto delle azioni e delle attività aziendali.
Data la loro concentrazione su test di mercato attivi, gli approcci di implementazione basati sull’agilità e sulla scoperta possono essere utili nel fornire elementi di questo ciclo di feedback, ma le aziende dovrebbero anche cercare di formalizzare questo feedback in modo più ampio per garantire che le azioni siano in linea con le condizioni che cambiano.
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Imparare dalla crisi
Lo shock iniziale del lockdown si è rivelato un elemento di forza per molte aziende che si sono concentrate sulla messa in funzione di operazioni a distanza. Tuttavia, per molte altre aziende questo slancio è ridotto perché la strada da percorrere è diventata meno chiara5. Le aziende che hanno saputo valutare rapidamente le basi dei loro mercati, colmare le lacune del loro modello di business e mantenere una direzione strategica, sono state in grado di resistere meglio alla tempesta e, in molti casi, di prosperare. Questo ha incluso anche le aziende dei segmenti più colpiti, con ristoranti che si sono concentrati sull'offerta di prodotti da asporto, centri benessere che sono passati a offerte online e venditori che si sono orientati verso appuntamenti virtuali e vendite digitali.
In tal modo, queste imprese hanno dimostrato tre caratteristiche fondamentali per avere successo nei periodi di incertezza:
1. La capacità dei leader di prendere le giuste decisioni, anche in assenza di tutte le risposte.
2. La reale agilità organizzativa e la capacità di adattare rapidamente l’azienda al mutare delle situazioni.
3. La consapevolezza che la resilienza finanziaria non consisteva in una riduzione dei costi, ma piuttosto nel mantenere la continuità aziendale.
Le aziende che hanno saputo valutare rapidamente le basi dei loro mercati, colmare le lacune del loro modello di business e mantenere una direzione strategica, sono state in grado di resistere meglio alla tempesta e, in molti casi, di prosperare.
Lo shock iniziale del lockdown si è rivelato un elemento di forza per molte aziende che si sono concentrate sulla messa in funzione di operazioni a distanza. Tuttavia, per molte altre aziende questo slancio è ridotto perché la strada da percorrere è diventata meno chiara5. Le aziende che hanno saputo valutare rapidamente le basi dei loro mercati, colmare le lacune del loro modello di business e mantenere una direzione strategica, sono state in grado di resistere meglio alla tempesta e, in molti casi, di prosperare. Questo ha incluso anche le aziende dei segmenti più colpiti, con ristoranti che si sono concentrati sull'offerta di prodotti da asporto, centri benessere che sono passati a offerte online e venditori che si sono orientati verso appuntamenti virtuali e vendite digitali.
In tal modo, queste imprese hanno dimostrato tre caratteristiche fondamentali per avere successo nei periodi di incertezza:
1. La capacità dei leader di prendere le giuste decisioni, anche in assenza di tutte le risposte.
2. La reale agilità organizzativa e la capacità di adattare rapidamente l’azienda al mutare delle situazioni.
3. La consapevolezza che la resilienza finanziaria non consisteva in una riduzione dei costi, ma piuttosto nel mantenere la continuità aziendale.
Le aziende che hanno saputo valutare rapidamente le basi dei loro mercati, colmare le lacune del loro modello di business e mantenere una direzione strategica, sono state in grado di resistere meglio alla tempesta e, in molti casi, di prosperare.
E ora cosa devono fare le aziende?
Dato che le aziende cercano di affrontare questo periodo di crescente incertezza, l'utilizzo di un approccio metodico è utile per concentrare l'attenzione sulle questioni critiche. Anziché saltare direttamente alle "risposte", le aziende devono porre le domande critiche per definire e comprendere l'incertezza e scoprire le opzioni a loro disposizione per affrontarla.
Iniziate dalle questioni fondamentali
Quali sono i fattori chiave della mia attività? Come sono posizionato per competere e adattarmi alle condizioni mutevoli?
• Chi sono i miei clienti/gruppi di clienti chiave e come posso assicurarmi di servirli o consegnare il mio prodotto?
• Le loro esigenze o richieste sono cambiate?
• Chi sono i miei fornitori chiave?
• Sono ancora in grado di fornirmi i servizi di cui ho bisogno?
• Le mie sedi operative e i miei impianti di produzione sono ancora in grado di funzionare?
• Il mio panorama competitivo è cambiato?
• Come stanno reagendo i miei concorrenti?
• Sono emersi dei prodotti o servizi sostitutivi in grado di soddisfare le stesse esigenze dei miei?
• Quali settori della mia attività possono adattarsi rapidamente e quali invece richiederanno più tempo?
Dato che le aziende cercano di affrontare questo periodo di crescente incertezza, l'utilizzo di un approccio metodico è utile per concentrare l'attenzione sulle questioni critiche. Anziché saltare direttamente alle "risposte", le aziende devono porre le domande critiche per definire e comprendere l'incertezza e scoprire le opzioni a loro disposizione per affrontarla.
Iniziate dalle questioni fondamentali
Quali sono i fattori chiave della mia attività? Come sono posizionato per competere e adattarmi alle condizioni mutevoli?
• Chi sono i miei clienti/gruppi di clienti chiave e come posso assicurarmi di servirli o consegnare il mio prodotto?
• Le loro esigenze o richieste sono cambiate?
• Chi sono i miei fornitori chiave?
• Sono ancora in grado di fornirmi i servizi di cui ho bisogno?
• Le mie sedi operative e i miei impianti di produzione sono ancora in grado di funzionare?
• Il mio panorama competitivo è cambiato?
• Come stanno reagendo i miei concorrenti?
• Sono emersi dei prodotti o servizi sostitutivi in grado di soddisfare le stesse esigenze dei miei?
• Quali settori della mia attività possono adattarsi rapidamente e quali invece richiederanno più tempo?
Su cosa posso basarmi
Quali fattori fondamentali non sono cambiati nel mio mercato?
• I miei clienti hanno ancora bisogno dei miei prodotti e servizi?
• Le forniture sono ancora disponibili?
• Posso ancora produrre il mio prodotto o servizio?
Che tipo di incertezza devo affrontare?
• Esistono solo pochi possibili risultati che devo analizzare e posso utilizzare i tradizionali strumenti di analisi decisionale per esaminarli?
• Esistono dei risultati ai quali devo prepararmi, e posso utilizzare la pianificazione degli scenari per identificare i punti critici?
• La situazione è davvero ambigua?
• Ci sono attività di scoperta6 che posso avviare per ridurre tale incertezza?
Quali opzioni ho per affrontare questi problemi?
• Sono in grado di sviluppare i principali scenari?
• Sono stati affrontati i temi fondamentali del settore?
• Ci sono elementi comuni in ciascuno dei miei scenari?
Come posso prepararmi per l'incertezza futura?
• Sto pensando ai possibili rischi all’orizzonte per la mia attività?
• Ho pensato a quanto potrebbero essere probabili o gravi?
• Possiedo informazioni aggiornate per monitorare il mio ambiente e il modo in cui sta cambiando?
• Ci sono azioni che posso intraprendere ora per mitigare questi potenziali rischi?
Come vado avanti?
• Ci sono azioni “senza rimpianti7” che posso intraprendere?
• Ci sono elementi comuni nei miei scenari in cui posso iniziare ad andare avanti?
• Devo fare delle “big bets”8?
• Posso ridurre la portata degli eventi incerti attraverso l'identificazione di eventuali scenari di implementazione intermedi?
Su cosa posso basarmi
Quali fattori fondamentali non sono cambiati nel mio mercato?
• I miei clienti hanno ancora bisogno dei miei prodotti e servizi?
• Le forniture sono ancora disponibili?
• Posso ancora produrre il mio prodotto o servizio?
Che tipo di incertezza devo affrontare?
• Esistono solo pochi possibili risultati che devo analizzare e posso utilizzare i tradizionali strumenti di analisi decisionale per esaminarli?
• Esistono dei risultati ai quali devo prepararmi, e posso utilizzare la pianificazione degli scenari per identificare i punti critici?
• La situazione è davvero ambigua?
• Ci sono attività di scoperta6 che posso avviare per ridurre tale incertezza?
Quali opzioni ho per affrontare questi problemi?
• Sono in grado di sviluppare i principali scenari?
• Sono stati affrontati i temi fondamentali del settore?
• Ci sono elementi comuni in ciascuno dei miei scenari?
Come posso prepararmi per l'incertezza futura?
• Sto pensando ai possibili rischi all’orizzonte per la mia attività?
• Ho pensato a quanto potrebbero essere probabili o gravi?
• Possiedo informazioni aggiornate per monitorare il mio ambiente e il modo in cui sta cambiando?
• Ci sono azioni che posso intraprendere ora per mitigare questi potenziali rischi?
Come vado avanti?
• Ci sono azioni “senza rimpianti7” che posso intraprendere?
• Ci sono elementi comuni nei miei scenari in cui posso iniziare ad andare avanti?
• Devo fare delle “big bets”8?
• Posso ridurre la portata degli eventi incerti attraverso l'identificazione di eventuali scenari di implementazione intermedi?
References
1. Coping with an unpredictable world (https://qbeeurope.com/unpredictability/coping-with-an-unpredictable-world/)
2. HESMUR research – Strategic and business planning: Insights on process and practices in prolonged uncertainty
3. Strategy under uncertainty – HBR, Dec 1997, Reference HBR, Managing project uncertainty from variation to chaos, MTI Sloan Review 2002
4. HESMUR Strategy Navigator
5. HESMUR Research Strategic and business planning: Insights on process and practices in prolonged uncertainty
6. Activities aimed at discovering the path forward rather than executing along a defined path
7. “No regrets actions” – Those actions that will either have a positive payoff in themselves or are required regardless of the “options” or “big bets” taken forward.
8. “Big bets” – Fundamental strategic or implementation options that are difficult to test and refine through the change process [Note: in reality, few decisions truly need to be big bets].
9. Kotler and Keller, 2011
10. Horizon Scanning: A practitioners Guide, IRM 2018
11. (e.g. STEEPLE – societal, technological, economic, environmental, political, legal, ethical, PESTLE – political, economic, societal, technological and legal or other structured analysis methods)
12. Strategy under uncertainty, HBR, Dec 1997
13. Discovery Driven planning, HBR, July-August 1995
L'indice di imprevedibilità
Un rapporto che descrive in dettaglio la ricerca che caratterizza la Unpredictability Series
Scarica il rapporto
1. Coping with an unpredictable world (https://qbeeurope.com/unpredictability/coping-with-an-unpredictable-world/)
2. HESMUR research – Strategic and business planning: Insights on process and practices in prolonged uncertainty
3. Strategy under uncertainty – HBR, Dec 1997, Reference HBR, Managing project uncertainty from variation to chaos, MTI Sloan Review 2002
4. HESMUR Strategy Navigator
5. HESMUR Research Strategic and business planning: Insights on process and practices in prolonged uncertainty
6. Activities aimed at discovering the path forward rather than executing along a defined path
7. “No regrets actions” – Those actions that will either have a positive payoff in themselves or are required regardless of the “options” or “big bets” taken forward.
8. “Big bets” – Fundamental strategic or implementation options that are difficult to test and refine through the change process [Note: in reality, few decisions truly need to be big bets].
9. Kotler and Keller, 2011
10. Horizon Scanning: A practitioners Guide, IRM 2018
11. (e.g. STEEPLE – societal, technological, economic, environmental, political, legal, ethical, PESTLE – political, economic, societal, technological and legal or other structured analysis methods)
12. Strategy under uncertainty, HBR, Dec 1997
13. Discovery Driven planning, HBR, July-August 1995
L'indice di imprevedibilità
Un rapporto che descrive in dettaglio la ricerca che caratterizza la Unpredictability Series
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